十八大以来，面对新常态、新形势，公司认真贯彻党中央、国务院决策部署，牢固树立新发展理念，坚持不懈推动国有企业改革，结合公司自身发展实际，以市场为导向，稳步推进各项管理工作持续深入开展，取得了显著成绩和丰硕成果。
深化改革 强化管控 推动公司提档升级
多措并举，持续推进管理提升。公司致力于解决影响发展的管理瓶颈问题，持续推进管理改进，近五年共完成100余项管理改进项目，显著提升公司管理水平；建立公司内部控制及全面风险管理体系，强化各业务流程的全过程风险管控，提升公司抗风险能力，被集团公司列为试点企业；持续完善目标责任状、经济责任制等考核体系，不断优化指标设置，充分发挥考核导向作用；深化班组建设工作，提升班组建设综合管控水平；建立落实巡视整改工作快速反应机制，针对问题立行立改，问题整改形成闭环，整章建制，建立长效机制。
注重顶层设计，优化业务流程。加强顶层设计，搭建制度顶层架构，理顺业务流程，多体系融合取得显著成效；狠抓制度落实，开展形式多样的制度落实活动，强化员工按章办事意识；不断查找制度中存在的问题，精简制度体系，提高运行效率；规范供应商管理，全面实现网上招标，规范采购、外包业务流程，实施采购招标全过程监控。
持续推进信息化建设，两化融合取得突破。完成以“生产管理”为核心的ERP项目一期建设和以“成本管理”为核心的ERP项目二期主体建设；搭建两化融合管理体系，完成两化融合贯标工作，入选全国首批贯标试点企业，两化融合工作的稳步推进，为公司实现从制造业向制造服务业转型提供了有力保障。
规范战略管理，强化过程管控。建立对“公司十二五发展规划”执行情况的自检自查管控机制，并对年度战略重点工作进行分解和落实，强化过程管控及考核，确保了公司各项任务顺利实现，编制完成“公司十三五发展规划”，确定了公司战略目标。
深化机构改革，系统整合资源。以市场为导向，深化内部改革，合理配置资源，近五年共完成8项机构改革；以缩短管理链条，改进管理模式，提高管理效率为目标，持续优化职能设置，近五年共完成20余项职能调整，机构和职能设置更为合理，公司发展内生动力得以增强。
清理低效无效资产，优化战略布局。深入推进供给侧结构性改革，优化战略布局。以“瘦身健体”为原则，清理退出低效落后产能，完成哈电昆明公司全部移交工作；大力去除落后产能，完成取消铸造业务工作；专项治理亏损企业，从战略协同角度统筹考虑，调整了镇江公司业务发展方向，初步实现业务转型，提升其创利能力。
面对发电装备制造业的严冬期，公司积极应对挑战，明确目标，以市场为导向，完善现代企业制度，坚持发展创新，增强忧患意识和紧迫感，突破自身发展瓶颈，通过创新解决公司发展中的深层次问题，实现公司长远战略目标。重点将开展以下工作：
持续开展管理改进。以管理改进工作为抓手，明确目标，分步推进，全面系统解决制约公司发展的瓶颈问题，夯实基础管理，强化综合管控，促进公司整体管理水平的提升。
全面深化企业改革。以对接集团事业部制改革、适应市场需求为导向，从有利于提高公司质量效益出发，找准突出问题和短板，解决职责不清、流程不畅、效率不高等体制机制性问题，有序清理低效无效资产，充分释放企业发展活力。
持续推进两化融合。完善现有信息系统的应用和深度集成，构建实时、安全、共享的一体化信息管控体系。加快推进业务信息化向经营管理信息化转变，打造数字化工厂模式，建立现代生产指挥体系，提高智能制造水平。
整章建制 减员瘦身 助力公司轻装健行
搞好“三定”工作，建立岗位体系。“三定”工作是企业的一项重要基础工作，为夯实人力资源管理基础，进一步明确员工的岗位、工作职责，2012年年末，在进行工作分析，推进定岗定编的基础上，公司启动了定员工作。历经初拟方案、实施“回头看”、宣传引导、调查摸底、出台方案、先行试点、全面启动、分批次定员、结果整理等九个阶段，至12月10日定员基本结束。期间公司共组成了930余人的工作团队，聘请专家团队60余人次，对36个直属单位5300余人的数万项任职资格相关信息进行了反复核查、分类，4754人被定员到445个岗位，完成了定岗定编成果与员工的匹配，建立了明确的内部组织机构、岗位、编制管理体系，标志着我公司人力资源基础管理工作又迈上了新台阶，也为公司人力资源管理进步、为后续进行的以岗位为基础的分配制度改革奠定了坚实基础。公司陆续出台了相关的规章制度，建立了一整套较为完整的基于岗位的管理体系。公司坚持动态管控，不断对岗位、编制进行优化与瘦身。
实行分配制度改革，建立以岗位为基础、以能力和业绩为导向的薪酬分配体系。公司原有的工资结构始于2001年，至2005年原有的分配体系基本形成，其后又进行了小幅调整。这一体系对更好地应对与解决2003年以后出现的市场井喷式增长、生产任务骤增、交货期极为紧张等矛盾和问题起到了至关重要的作用，对提升公司整体实力、做大做强起到了决定性的作用。但随着内外部条件的变化，已不能很好地适应公司发展的需要。2014年，公司充分利用“三定”与岗位评价工作成果，在广泛调研、详细测算、系统设计、统筹规划的基础上对原有分配体系进行了“三个完善”（完善基本的工资管理制度、完善公司一级分配制度体系、完善各单位的二级分配制度）、“四个调整”（调结构、调方式、调标准、调依据），实施工资套改，实行分配制度改革，初步实现了“以岗定薪、以能定薪、以绩定薪、按绩取酬”，初步建立了基于岗位，以能力和业绩为导向的分配体系。公司还完善了工效挂钩、专项奖励等制度。改革后，对评聘为高级职级人员实施了新的薪酬激励政策，2017年又完善了人才激励机制，建立人才发展双通道。
改进招聘模式，提高甄选水平。招聘体系实现“前中后纵向一体化”，即，通过建设招聘平台、构筑校园大使宣传网点持续提升企业雇主品牌影响力；通过引进性格测评职业倾向测试等网测工具、完善专业笔试和行测、无领导小组讨论等甄选环节，提高人才甄选的科学性和精准度；通过创建准员工管理体系，加强招聘后端管理力度。从而实现招聘体系转型升级。招聘执行模式实现“五度提档”，即，宽度上由人力资源部参与提档为多部门协作，深度上由院校招聘提档为校企合作，效度上由参加招聘会提档为企业宣介会，难度上由招聘大学生提档为招聘重点大学生，高度上由招工提档为人才引进。
有序推进减员瘦身工作。十八大以来，公司在深化劳动用工制度改革方面，主动进行减员瘦身，积极应对市场形势变化。为确保减员瘦身工作有序推进，前期对人力资源情况进行了详细的盘点、分析，认真研究涉及的法律问题，对相关费用进行测算。减员过程中，充分听取职工意见，针对不同人群分别有针对性地制订人员优化方案，并按照程序进行稳定风险评估，履行规定的决策、民主程序，向员工做好讲解、服务工作，减员后帮助员工办理领取失业金，及时将员工纳入社会保障体系，保障员工的基本生活。五年间，公司通过清理历史冗员、推进病退、辞退严重违反公司规章制度人员、依法解除医疗期满不能胜任岗位人员、去产能取消铸造业务减员、优化劳务派遣、辞退返聘、临时用工等多种措施大幅度优化了员工队伍、调整了人力资源结构。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，今后几年公司将按十三五规划的要求，重点在以下方面开展工作。一是搞好瘦身健体工作，有序推进减员瘦身，大力调整人员结构，狠抓员工队伍的培训培养，提升员工综合素质，做好加减法，建设一支精干、高效的员工队伍，积极应对800-1000万千瓦时代的到来。二是拓展人才引进渠道，创新人才引进模式，加大高精尖缺高层次领军人才引进力度，同时加快招聘管理制度建设，拓宽外部招聘的补充渠道，加大社会中、高层次人才引进和急缺人员招聘力度。三是深化分配制度改革，特别是狠抓二级分配制度完善工作，使得改革的措施更为有效，改革效果真正体现，解决好落实、落地的问题。四是加大人工成本管控力度，提高劳动效率，实现企业发展、员工受益，助推企业良性发展。五是搞好培训、绩效管理等其他相关工作，促进人力资源管理再上新台阶，为公司发展提供充足的智力支持与人才保障。
官方微信